分享汇 ｜ 为什么说财务总监是企业的“大内总管”？

我国《公司法》规定，经理是企业的经营管理者，很多总经理也称自己是管理者，在实践中这就是个值得讨论的问题。在企业中，总经理负有“经营管理”责任，但事实上却只能是个“经营者”。

“经”与“理”适当分离

术业有专攻。优秀的经营者和管理者，两者所需要的能力体系本就差异巨大。经营者的能力体系重点在于经营能力，必须对行业、对市场有深刻了解，以市场份额为主攻方向；而管理者的能力体系重点在于“管”和“理”，以资源配置、运行效率和成本最优为主攻方向。

观察企业招聘总经理的过程会发现，获聘的企业经理一般都是行业专家，譬如钢铁行业的经理是钢铁专家，IT 行业经理是IT 专家，地产行业经理是地产专家等，但企业鲜少招聘注册会计师、税务师、律师等专业技术人才为企业经理。

世界500强是按销售收入排序的。如果企业提供的商品、劳务被消费有了销售收入，就说明企业经营的产品和服务的价值被社会认可了，就有了社会效用，资本在经营过程中实现了商品到货币转换的“惊险一跳”，于是以市场份额的销售额指标来评价企业是否强大，企业管理的质量和效率也完全由市场消费来检验。我们看到，总经理尽管身负经营和管理重任，但对他而言最重要的却是带领企业取得更多的市场份额。

当今社会已经进入全球经济一体化的时代，国内企业与国外公司都在一个平台上竞争。竞争的日趋白热化意味着倘若我们的企业仍然用经验主义的传统经营管理方式，维持那种又经又理的“企业家”，结果顾此失彼、效率不高，势必要被市场所淘汰。经理在这么竞争激烈的环境下，又经又理，能有几个这样的专家？我国很多企业做不好，其根本原因就在于经营和管理没有适当分离。

这就好比物理中电的工作原理。一根金属馈线能导电但不能作工，再加一根同品质的金属馈线形成正极和负极回路就能作工了。我们将“经”和“理”的职责放在同一个人身上，尽管能“通电”，却无法“作工”。倘若我们能找到一条馈线，将它连起来形成回路，电就作工了。经和理分开，实际就是这个道理。

可以说，激烈的市场竞争使得企业经理不得不专注于经营，他要关注的是环境、对手、创新、关系和人才。经理负有管理责任并不意味经营、管理“一肩挑”，在现代公司中企业“经”和“理”可以适当分离，总经理在管理活动中应当假手他人而追求无为而治。

财务总监＝企业管理者

在经和理适当分离后，经理专注于经营，管理应该由谁负责呢？其实，真正对企业负有管理责任的应该是财务总监。

无论中外，管家都是社会中的专门职业。

在旧上海的大宅子里，东家每天早上西装革履提着皮包去上班，他并没有把家里交给太太、公子，而是找来一个管家把家交给他，管门房、丫鬟、厨师、马夫等佣人，管太太粉脂钱、少爷零花钱，家里客人来了，坐东房西房还是书房，留餐吃啥也是由管家安排。东家把管理权交给管家，家庭理财以及整个大宅子都是他管理，这就是分“权”。不过，管家也有打盹的时候，于是家里养条狗。东家回来了，家里没事狗就会摇尾巴，有个风吹草动，叫几下提醒报警，如果有强盗进来了它就咬，狗起到了防范作用。这样，东家、管家和狗，形成了一个稳定的三角制衡关系，共同维持着大宅子。这种现象我们称为“管家理论”。

理财是企业管理活动的基础。企业管理以财务管理为中心，财务管理又以资金管理为核心。从企业财务预算提升到全面预算管理，就是把人财物、产供销、产品客户信息都纳入管理之中，利用管理会计支撑全面预算的实施。当然，这要求由了解财务通则、会计准则，熟悉财务报表和财务分析，能利用价值量对预算活动过程和结果进行分析评价的人员来承担。

管理会计是企业的内部会计，汇集了财会审计学、数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、信息技术等学科的最新技术方法，通过收集企业各方面信息，从中分析提炼出有利于经理决策的有用信息，总结经验指出不足，提升效率从而达到企业战略目标。没有财务背景的人做总预算工作会比较吃力，而且效率不高。从这个角度上看，财务总监顺理成章就是企业的“管家”。

是否有全面预算管理，是企业建立现代企业制度的重要标志。管理会计方法是全面预算管理的工具，能使企业得以实现真正的科学管理。可以说，正是因为有了全面预算管理，企业才有了设置财务总监（而不是总会计师或总经济师）的动因，企业的“经”和“理”才会得到适当分离。

无论是财务预算还是全面预算，都需要问责。确定了财务总监作为企业管家的身份，必须把企业全面预算执行的考核评价职责固定在他身上，由财务总监来监管、奖惩，才能有所作为。

公司“三角制衡管控模型”

企业总经理和财务总监的经和理适当分立还不能确保企业健康运行。因为在公司管控模型中，经和理有一个边界，它们类似不相容职务，但是又存在密切的伙伴关系。由于角度不同，可能对某个事物评价结果不一致，甚至产生矛盾，有可能造成双方配合失当，造成管理弱化。要实现“三角模型”的管理，需要“看家狗”作为另一个支撑点以维持秩序和防范风险。

内部审计机制就是企业的“看门狗”。在现代管理中，财务应实现从信息提供者到企业管家的转型，内部审计也应逐步由财务审计向管理审计转型，这样才能真正起到制衡作用。内部审计机制既要关注和评价经营预算的不足及改进，又要关注财务总监评价预算执行中存在的不足和可以提升优化的地方。

财务总监作为企业的管理者，与总经理、审计总监形成三角制衡关系。在现代企业制度管控架构里，业务单元和职能部门不能交叉，而是形成两个侧翼，分别负责业务经营和职能管理，内部审计则充当起了其中保证和咨询的职责，于是企业形成了明确完整的问责制度——总经理向财务总监问责、财务总监向业务单元和职能部门问责、内部审计向企业经营管理问责。

财务总监是企业经营权和管理权适当分离的产物，也是问责制落地的产物。现代企业管理中，总经理负责到市场上“切蛋糕”，拿市场份额；财务总监承担管家的职能，负责全面预算管理的鞭策、检查和评价，对员工工作业绩进行考评和奖惩；内部审计围绕经营和管理两个方面提供保证和监督。这样，三者就形成一个管控的制衡机制，保证了企业的健康、持续、稳定发展，与企业法人治理结构一致，共同实现出资人的投资意愿。

我们现在的任务，就是要真正地推广全面预算管理和管理会计方法，逐步建立现代企业制度。

责任编辑：