一篇演讲

来源：雪球App，作者： 渔_夫，（https://xueqiu.com/5774757064/54485086）

下面的演讲是原兴业银行同业业务部总经理、现微众银行副行长郑新林说说他当年在同业的那些事儿，值得关注兴业银行的投资看看，以方便更好地理解兴业银行的同业业务及商业模式。

全文如下：
　　　
　　2006年5月，很突然的一纸调令，我从兴业银行资金营运中心副总经理调任为同业业务部总经理，这是我自1995年随着兴业银行全国发展的战略，在上海奋战11年之后，再一次回到福建，开始了我在同业的那些事儿。
　　　
1 第三方存管制度是兴业同业的最大机遇

　　那时的同业业务正处于“发展迷茫期”。兴业银行的同业业务始于1996年的证券清算业务，经历2001年到2005年的熊市，倍受打击，加上2003年同业业务部分拆出资金营运中心后，资金交易、债券投资等主要业务分离至资金营运中心，同业业务部面临着业务模式单一、业务结构简单的问题。上任伊始面临这样的现状，确实给我些压力，迫切需要通过整合现有资源，发展新的业务模式。

　　好在政策的春风助我一臂之力，通过紧跟时事，我们开始尝试并逐渐开拓了同业业务三大全新领域。

一是开展信托理财业务，与信托公司联手推出与信托产品直接对接的理财产品；

二是发展第三方存管业务，积极拓展客户资源；

三是设计推广“银银平台”，加强与中小银行的合作，大力发展柜面存取款代理、科技输出业务。

　　银监会颁布《信托公司管理办法》和《信托公司集合资金信托计划管理办法》，强调信托业回归“受人之托、代人理财”的本源属性。而那时的银行理财业务也刚刚起步，在资金中心工作期间，我曾分管过银行理财产品设计工作，银行理财产品面临着的一系列问题，如：财产独立制度安排、信贷规模管理等。

        我们当时想到银行理财与信托理财的本质是一样的，都是为客户提供财富管理产品，将银行的理财产品与信托理财产品对接，为银行理财产品找到法律制度的保障，以产品联动拉动与信托行业的合作模式。我们召开了多次银信合作研讨会，会同信托业相关专家，率先开发出银行与信托通过理财计划对接的同业合作模式。不曾想到，这一模式造就近几年信托行业飞跃发展的主流模式。当时的品牌意识不强，姑且称之为银信理财吧。

　　2007年另外一件重要的事就是证券行业第三方存管制度的推行 ，证券交易客户保证金第三方存管制度设计使得每个客户的证券账户与唯一银行账户绑定, 这种客户与存管银行之间的排他性关系，证券公司只能根据银行端客户对应证券保证金户的资金安排同业存款。

       这一制度安排排除了证券公司挪用客户保证金的可能，但是把客户保证金在银行的存款的调度权交给了存管银行，基本丧失了与银行谈价的空间。兴业银行的证券清算业务是同业业务的发源地，其看家本领强端在于对证券公司本身的服务，弱端在于对零售客户的服务。而第三方存管制度的推行，势必削弱兴业银行强端的能力，弱端的劣势更加明显。所以在那时，兴业银行内部称第三方存管为“一场输不起的战争”。为此全行，尤其是我们同业业务部，必须全力以赴。于是在该政策正式颁发的前三个月，也就是2007年2月份，我们就开始部署相关工作，重新梳理客户资源，并制定全行同业、企金、零售三大条线共同作战方针。最终我们抢夺先机，证券投资的客户数量从年初26万人，到2007年10月，增加了将近10倍，打了一个漂亮的翻身仗。

　　“银银平台”是我同业生涯的重彩之笔。“银银平台”的最初出发点很朴素，兴业银行从福建走向全国，网点扩展始终是瓶颈；其二，是否可以通过结算代理，吸收一些低成本的同业存款。但是，“银银平台”的推广初期十分艰难。

       首先，内部有分歧，有的分行领导认为，兴业银行的网点都在中心城市较好位置，成本很高，却被其他中小银行利用，柜台资源紧张。

        其次，合作银行怀疑，是不是兴业银行通过柜面合作，获得客户信息，进而发展为兴业银行的客户。最初的几年里，我的足迹走过中国许多省、地级市，半数以上的城市商业银行、农村商业银行都访问过。那个“银银平台”合作服务方案讲得快要吐了。

        真正让“银银平台”上线放量的，不是自己的上进与努力，而是创造性地把“银银平台”和第三方存管的结合，称之为银银直联。2006到2007年的大牛市资金如滔滔江水汇入股市。而第三方存管银行的资格证监会只颁发20多张牌照，原本许多做了银证转账的中小银行没有获得第三方存管业务资格，意味着要失去很多客户和为资本市场的服务能力。

       这时市场机会出现了，一方面证监会强力要求证券公司加快第三方存管方案上线，另一方面没有存管资格的银行面临失去大块业务的压力。银银平台巧妙地设计出两家银行的结算账户直联的模式，让第三方存管银行的结算账户成为中间过渡账户，成功对接证券公司和大量失去存管资格的中小银行。这种直联模式首先在东莞农商行上线，两年之内推广上百家中小银行，顺便把柜面系统也连上了，同时也为资本市场提供了多层次的清算服务体系。几年一个轮回，从去年底至今的新一轮大牛市，证券账户放开至每人20个，不知兴业的小伙伴是否再次大显身手呢？

　　正如花的开放需要阳光的照射、雨水的滋润、土壤的供给，兴业同业业务的发展得益于兴业银行这个大家庭宽容的环境，高建平董事长的正确决定，给予我们试错的机会。这里感谢曾经一起奋战的同事、领导，感恩兴业。

2 安稳度过2013年“钱荒”的兴业同业业务

　　山重水复疑无路。2007年之前，同业业务部的职责主要是吸收同业负债，再通过资金营运中心等部门配置到债券等资产中。但2008年的四万亿投资，使全国信贷泛滥，债券资产收益率大幅下行，从而导致同业业务资产负债的价差不断收缩，同业业务部的盈利能力受到严重打击，这种情形持续下去，将直接威胁到同业业务的生死存亡。

　　柳暗花明又一村。现实的情况大家都知道，兴业同业并没有消亡，而是不断壮大，截止2014年9年，兴业银行同业资产约1.1万亿，同业负债约1.35万亿，究竟我们是如何走过2008年底那“红红火火”的信贷潮呢？实际上，面对现实困境，我们团队开始重新思考除场内标准化债券之外的其他同业资产配置，以提高银行的资产收益率。从2009年开始，陆续挖掘了同业代付、票据买入返售、信托受益权第三方买入返售、投资金融机构特定目的载体（SPV）等业务，拓展投资途径，提升资产定价能力及资产消化能力。较高的资产收益率保证了较有竞争力的负债报价能力，增强了对负债端的吸引力。从而实现同业资产、负债的双双飞速发展，成就了同业业务为兴业银行三分天下有其一的局面，同时也促进整个银行业同业业务的发展。

　　无意苦争春，一任群芳妒。话题切换到2013年6月，那时发生了市场上著名的“钱荒”事件，受流动性紧缺影响，银行间资金极为紧张，这对各大银行都造成不小的打击，而兴业银行却安稳的度过这次危机，这表现确实令其他银行“嫉妒不已”。

　　原因在于兴业同业业务的资产端集中在大型银行，包括买入返售、票据、同业代付，而负债来源非常多元化，广泛分布在全国中小金融机构中，小贷公司、金融租赁公司、村镇银行、农信社等“一个都不能少”。而这部分机构多数因资质的原因无法加入银行间同业拆借市场，多余的头寸存放收益较高的同业存款是比较稳妥的选择，对货币市场的资金波动不是非常敏感，而同业存款也是这些机构消除资金价格波动带来经营上影响的有力武器。我们服务于中小金融机构形成有利的共赢局面。庞大而分散的客户基础奠定兴业资金的稳定性，从而极大的减少流动性紧缩带来的冲击。记得那年6月中旬，货币市场持续地高烧，市场成员都盼望着“央妈”放水解救，但是“央妈”此回真的要教育一下市场，好让大伙认识“央妈是我妈”。眼看“央妈”救援无望，兴业银行高层决定提前行动，连续几天，先于货币市场开盘报价，大量吸收中小金融机构跨月底关键时点的同业存款。结果是，三天过去，吸收1000多亿跨半年末的同业存款。在后来的“钱荒”的高潮时，我们当然可以从容面对，不时还施以援手帮助一下市场同道中人。这件事让整个市场认识了兴业银行的力量和他的内部结构的稳定性，再也没有拿同业存款比例大、银行流动性风险大说事了。某财经杂志写了一篇文章，称赞兴业银行为“同业之王”，这个荣誉属于集体，属于兴业银行同业业务条线的小伙伴们。

3 从“钱大掌柜”到“微众银行”

　　2013年，在中国金融业持续变革中，出现一个家喻户晓的新名词——互联网金融。余额宝、P2P、众筹。。。。。。，让我这老同业看得眼花缭乱。反观自己，有什么内容可以与互联网金融搭上边呢？眼光自然落在“银银平台理财门户”上。“银银平台理财门户”是把原来银银平台合作银行柜台销售理财产品搬到互联网上，上线三年多，方便了客户，但是效果一般，注册客户10万多一点。互联网也从PC端快速向移动端迁移。同业部内有两个技术团队，一是从事IT外包的科技团队，二是从事银银平台网络平台建设的科技团队。银银平台理财门户是负责网络平台建设的团队，这部分同事多数来源于做银行网上银行的人员，所以，理财门户虽然是开放式平台，但是长的样子还是摆脱不了银行网银的模样。我本人在其中操作，还经常找不到北，谈不上什么客户体验。“还是换个脑袋来设计吧，”我想。于是在市场招标了唐硕公司来做互联网交互设计，在紧张的部门预算中，设计费花了很大一笔钱。为了壮大声势，12月11日，举办了“钱大掌柜——互联网品牌”发布会，把“钱大掌柜”定位于互联网金融的品牌。我开玩笑地跟我的小伙伴们说，同业业务从此有了长期“饭票”，在以前业务模式躲躲闪闪，产品周期只有两三年的日子就要结束了。以“钱大掌柜”为阵地，把同业转型成“同业+互联网金融”。

　　尽管这样去考虑并付诸行动，困难更接踵而来。有的观点认为，我们“银银平台”可能就失去了最本质的价值，一心想通过线上蚕食合作行客户，违背了合作初衷。还有的观点认为，同业部只能负责金融机构客户的事情，零售客户应由零售部门负责，统一客户管理。另一方面，我们对互联网的营运、营销知之甚少，摸着石头过河。在没有任何个人客户信息的情况下，把我们APP放互联网入口去吹。确实，我们跨界了。在同业部内部负责钱大掌柜开发、运营、营销的团队不过二三十人，显然力不从心。而且，“钱大掌柜”初期的注册客户70%左右是持有兴业银行的借记卡，造成银行最不可忍受的事——存款分流。但是传统商业银行一直希望客户以存款的形式存在银行的想法是错误的。资本总是逐利的，即使资金量不大，每笔钱也都是希望增值的。所以“钱大掌柜”的诞生顺应这个时代的潮流。

　　去年9月10日，我向兴业银行递交辞职信，正式卸任同业业务部总经理一职，走向充满未知的未来。趁着正步入中年，仅存着的一些热情，我不希望将来后悔错过了一次精彩浪潮的到来。

　　经过半年多时间紧张而幸福的筹备，我负责的“微众银行”APP即将上线。我和微众银行的小伙伴们认为，“我们不能自己像牛一样拼命干活，而你的钱像大爷一样躺在账户上睡觉”，把“互联网+”带进普罗大众的生活。祝福我们吧。

　　此刻的心情，用一句宋词描述:落花人独立，微雨燕双飞。